Von MSa-Reporter Arno Wester und Leopold Wieland
Am 30. Juni hatte Mario Theissen (58) seinen letzten Arbeitstag als BMW-Motorsportdirektor. Im MSa-Interview schaut der promovierte Ingenieur und Honorar-Professor zurück auf seine fast 12 Jahre auf diesem Posten. Und auch nach vorn.
Gut gelaunt: Mario Theissen beim MSa-Interview auf dem Nürburgring am Rande des 24-Stunden-Rennens
Professor Theissen, im August werden Sie 59 Jahre alt. Warum hören Sie schon ein Jahr vor der Pensionsgrenze für höhere Führungskräfte bei BMW als Motorsportchef dort auf?
Mario Theissen: Dass ich Mitte nächsten Jahres, also mitten in BMWs erster Saison seines DTM-Comebacks’ aufhöre, wäre kein geschicktes Timing. Deshalb habe ich mit meinem Chef schon Ende 2009, nach unserem Formel-1-Ausstieg, einen Terminablauf vereinbart, der so aussah: Ich muss mich um ein Interimsprogramm für 2010 und 2011 kümmern, das Nachfolgeprogramm konzipieren und im Vorstand zur Verabschiedung bringen, BMW Motorsport auf diese künftige Aufgabe umstrukturieren beziehungsweise dafür restrukturieren und einen Nachfolger finden. Das Ziel dabei war: dass wir den Nachfolger Mitte 2010 kennen, er Anfang 2011 anfängt und ich Mitte 2011 rausgehe. Genau so haben wir es hingekriegt. Ich konnte dem neuen DTM-Projekt noch Schwung mitgeben. Und Jens Marquardt, mein Nachfolger, war vom ersten Tag in dem Projekt drin.
Mario Theissen ohne Motorsport, wie lange wird das gut gehen?
Die Prognosen, die ich höre, reichen von drei Tage bis drei Monate.
Von Ihrer Familie?
Von allen möglichen Leuten.
Was glauben Sie selbst, wie Sie ohne Racing klarkommen?
Ich bin etwas optimistischer, dass das etwas länger hält. Ich freue mich jedenfalls sehr darauf, weil ich in den letzten Jahren ausser Motorsport nicht viel habe machen können.
Was werden Sie tun, was Sie bisher nicht tun konnten?
Ich bin zwar viel gereist, kenne von vielen Gegenden aber nur Flughafen, Hotel und Rennstrecke. Das letzte Buch, das ich gelesen habe, war der Shell-Atlas – und das war vor Einführung des Navigationssystems. Also, Reisen und Lesen, Draussensein, Sporttreiben, damit werde ich anfangen. In Zukunft bin ich absoluter Motorsportfan und werde hie und da an der Rennstrecke sein. Und dann schauen wir mal, wie sich das entwickelt.
Welche privaten Opfer hat Ihr bisheriger Job Sie gekostet?
Opfer würde ich es nicht nennen. Es ist so viel Faszination dabei, man wird mitgerissen. Und nur, wer sich wirklich für dieses Geschäft begeistert, steht es auch lange durch. Beruflich war es meine faszinierendste Zeit und insofern kein Opfer. Aber es ist null Freizeit übriggeblieben. Es war so, dass unsere Kinder vor 12 Jahren schon auf dem Schritt waren, sich selbst zu orientieren. Daher war es kein Risiko für die Familie. Mit kleinen Kindern wäre es sicher schwierig gewesen.
Was sind die wichtigsten Dinge, die Motorsport Sie gelehrt hat?
Ständig auf eine unerwartete Situation gefasst zu sein. Und sich mental darauf einzustellen, damit umzugehen.
Welche Rennfahrer haben Sie am meisten beeindruckt?
Ich nenne nur die, mit denen ich selbst gearbeitet habe: Nummer eins ist Sebastian Vettel, ganz klar. Weil bei ihm schon mit 14, 15 Jahren erkennbar war, nicht nur mit welchem Talent, sondern auch mit welcher mentalen Einstellung, Reife, Disziplin und Konsequenz er sich genau auf dieses Ziel konzentriert hat. Das hat ihn so überlegen gemacht gegenüber seinen Altersgenossen. Das führte auch dazu, dass er heute in der Formel 1 die Nummer 1 ist. Im Tourenwagen-Sport hat mich Andy Priaulx sehr beeindruckt. Aus dem selben Grund wie Vettel. Auch bei ihm geht es nicht nur um die Fähigkeit hinterm Lenkrad, sondern um den gesamten Ansatz, wie er Motorsport betreibt.
Wie sind Rennfahrer am besten zu führen?
Individuell. Die sind so verschieden, da gibt es kein Patentrezept. Rennfahrer sind zum einen herausgehobene Individualisten, an denen letztlich der ganze Teamerfolg hängt. Man muss sich damit auseinandersetzen: Wie tickt der, und wie kann ich das Umfeld gestalten, dass der wirklich seine Leistung bringen kann? Die kann er nur bringen, wenn er sich zunächst mal im Auto wohlfühlt und im Team. Zum anderen muss ich von einem Rennfahrer auch erwarten, dass er eine Führungsfigur des Teams ist, eine der Führungsfiguren. Und er muss sich darum kümmern, dass er vor allem die Techniker hinter sich bringt, damit er das perfekte Paket hat, wenn es auf die Strecke geht. In der Formel 1 sind 700, 800 Leute, die genauso engagiert sind wie der Fahrer. Und der muss es verstehen, deren Motivation zu unterstützen und zu fördern.
Wie war das eigentlich in Ihrer Anfangszeit, als Gerhard Berger neben Ihnen auch BMW-Motorsportdirektor war? Haben Sie da allein gearbeitet und er, der Ex-Formel-1-Star, hat nur gepost?
Nein, es war ganz anders. Die vier Jahre mit Gerhard Berger waren die schönste Zeit meiner letzten 12 Berufsjahre. Es hat Riesenspass gemacht, weil wir uns quasi blind verstanden haben und ausserdem komplett komplementär waren in unserem Know-how. Ich kannte mich in der Technik aus, er sich im Motorsport. Wir haben ein prima Doppel gespielt. Ich habe von ihm mindestens so viel gelernt wie er von mir. Sonst hätte ich nachher das Thema gar nicht allein weiterführen können.
Was war das Wichtigste, was Sie von Berger gelernt haben?
Das Netzwerk im Motorsport. Dann die Arbeitsweise an der Rennstrecke. Ich kam ja aus der Entwicklung, nicht von der Rennstrecke. Von ihm habe ich die Mentalität, die man dafür braucht, gelernt. Wie stelle ich das Team ein, damit die Leute wirklich den Anspruch haben zu siegen. Solche Dinge.
Was war Ihr grösster Erfolg und Misserfolg?
Es gab einige Highlights. Das erste war Le Mans 1999. Mein erster Einsatz mit dem Sieg gegen stärkste Konkurrenz. Das war emotional bis heute das Top-Ereignis. Zum einen, weil ich noch unerfahren war. Zum anderen: Wenn Sie 24 Stunden an der Boxenmauer stehen und so einen Sieg einfahren, ist das ganz anders als anderthalb Stunden Formel 1. Da denken Sie drei Stunden später schon an das nächste Rennen. Und es war ja auch noch ein dramatisches Rennen. Wo wir das Spitzenauto mittags um 12 durch einen Unfall verloren haben und am Ende war es ganz knapp. So etwas vergisst man nicht. Dann war es für mich ein wesentliches Element, dass wir es 2000 im ersten Formel-1-Jahr mit Williams geschafft haben, das Motorenthema auf die Füsse zu kriegen. Denn damals waren wir noch gar nicht kompetent und aussortiert. Das war eine Aufgabe, die stand Spitz auf Knopf, dass wir da nicht im ersten Jahr versagen.
Gab es weitere Highlights?
Das nächste war wahrscheinlich der nachhaltigste Eindruck: Sauber, ein Team, das wir auf Platz acht übernommen haben, an die Spitze heranzuführen. Hinein in einen Dreikampf mit Ferrari und McLaren, der dann von unserem Doppelsieg mit Kubica und Heidfeld 2008 in Kanada gekrönt wurde.
Was waren Ihre Tiefpunkte?
Auf der Minusseite steht natürlich, dass wir am Ende den WM-Titel nicht geholt haben. Und auch, dass der Formel-1-Ausstieg in dem Moment kam, wo wir zum ersten Mal hinter den Zielen waren. Dass das Team nicht mehr die Chance hatte zu beweisen, dass das nur der Flop war, der jedem Top-Formel-1-Team mal passiert.
Was war Ihre schwierigste Entscheidung?
(Denkt auffallend lange nach.) Setze ich Sebastian Vettel, nachdem er ein paar Mal im Freitagstraining der Formel 1 gefahren war, schon anstelle eines erfahrenen und starken Fahrers, der ein regulärer Punktebringer ist, bei uns ins Auto? Oder stimme ich dem Wechsel zu Toro Rosso zu? Oder halte ich ihn zwanghaft im Team als Testfahrer?
Was hätten Sie mit BMW-Sauber anders machen müssen, damit es zu mehr gereicht hätte als zu nur einem einzigen Formel-1-Sieg?
Wir hätten mehr Zeit gebraucht. Wir waren auf gutem Weg. Das 2009er-Auto war kein Siegerauto wie übrigens der 2009er-Ferrari, McLaren und Renault auch nicht. Wir sind gegenüber 2008 kollektiv von der Spitze ins hintere Mittelfeld zurückgefallen. Weil wir einfach davon ausgingen, dass der Doppel-Diffusor (von Honda-Nachfolger Brawn, d. Red.) nicht legalisiert würde. Ferrari und McLaren haben sich mit den grössten Resourcen bis Jahresmitte berappelt. Uns gelang das vor den letzten vier Rennen. Wir haben für die noch ein neues Getriebe gemacht und sind damit wieder vorgefahren aufs Podium. Es war schade, dass wir in solch einer Situation aussteigen mussten. Ich bin sicher: Wir hätten die Kurve gekriegt und wieder ein Siegerauto hingestellt.
Kann man erfolgreich Formel 1 auch ausserhalb von England und Italien machen?
Ja, absolut.
Der Standort Schweiz war und ist also kein Nachteil?
Nein!
Sie haben ja versucht, viele Prozesse aus der Produktion von Serienautos in die Formel 1 einzuführen. Wie beurteilen Sie heute Ihre Erfahrungen damit? Hat es funktioniert oder nicht?
Wir haben nicht Serienprozesse eingeführt. Wir haben, ähnlich wie es in der Serie schon lange üblich ist, in unserem Formel-1-Team einen beherrschten Prozess eingeführt. Der natürlich völlig anders aussieht wie der Serienprozess. Das war kein Serienprozess. Aber wir hatten denselben Anspruch an Fehlerfreiheit und Qualität und hatten Kontrollschritte, wie wir es in der Serie gewohnt sind. Und das hat sich absolut bewährt. Wenn sie zurückdenken an die ersten Jahre auf der Motorenseite: Wir hatten ab dem zweiten Jahr, ab 2001, den stärksten Motor in der Formel 1. Und ab 2003 hatten wir auch die wenigsten Fehler. Wir haben dann auch umgekehrt mit den Formel-1-Leuten hie und da ausgeholfen, wenn es auf Motorenseite in der Serie ein Problem gab. Ich glaube, heute arbeitet jeder so in der Formel 1.
Was waren die Stärken Ihrer Zusammenarbeit mit Williams und später der mit Sauber?
Mit Williams war der Vorteil, dass sie uns als Newcomer sehr schnell erklärt haben, wie es zugeht in der Formel 1. Sie haben uns geholfen, auf Speed zu kommen, den Anforderungen in einem Formel-1-Team gerecht zu werden auf Motorenseite. Wir waren Anfang 2000 noch in der Aufbauphase unserer Mannschaft und weit entfernt von stabilen Strukturen. Bei Sauber war aus meiner, auch aus meiner heutigen Sicht, der richtige Teamansatz gegeben. Das war eine logische Lösung (dieses Team zu kaufen, d. Red.).Und ich bin nach wie vor davon überzeugt, dass dieses Team WM-Potenzial hatte.
Warum haben Sie dorthin keinen Stardesigner geholt wie Adrian Newey?
Ich hatte damals den Eindruck, dass Adrian Newey sehr stark das Ganze auf seine Person zuschneidet – die Arbeitsweise, auch das Designteam. Ich war der Überzeugung, dass wir auf der Design- und Aerodynamikseite eine Teamstruktur brauchten, die nicht nur von einer Person lebt. Wenn ich heute sehe, welchen Weg Red Bull gegangen ist, muss ich sagen: Diese eine Person ist offensichtlich so gut, dass sie die Vorteile, die man durch ein starkes Team hat, noch übertrifft und auf ihre Weise das beste Auto baut. Deshalb: Hut ab vor Newey!
Bei der Bekanntgabe des BMW-Formel-1-Ausstiegs und des Teamverkaufs zurück an Sauber wirkten Sie 2009 – nicht zuletzt angesichts des massiven, beinah sogar körperlichen Drucks der Schweizer Presse – äusserst gestresst. Wie sehr hat Sie diese Situation betroffen?
Das war die härteste Situation meiner Berufslaufbahn. Auch die Zeit danach. Wo ich der Öffentlichkeit klarmachen musste, dass Formel 1 bis Ende November etwas Gutes für BMW ist und danach nicht mehr. Wo ich das Team motivieren musste, alles zu geben, damit wir nicht mit einem Tief aus der Formel 1 rausgehen, sondern zeigen, dass wir auch in einer so verdrehten Situation das Steuer wieder herumreissen und am Ende wieder aufs Podium fahren können. Wir haben ja in den beiden letzten Rennen noch zwei Teams in der WM-Wertung überholt. Ich musste das Team motivieren, ohne dass ich den Mitarbeitern sagen konnte, ob sie über das Jahresende hinaus noch einen Job haben oder nicht. Das war ziemlich hart.
Für viele galten Sie danach als der Gescheiterte. Sie für sich selbst auch?
Überhaupt nicht. Wir haben zunächst eine Einstiegsentscheidung vorgefunden mit Williams. Die was aus meiner Sicht eindeutig richtig. Als wir erkannt haben, dass wir so nicht zum Ziel kamen, entschieden wir, ein eigenes Team zu machen – vielleicht zwei Jahre zu spät. Die Ideen dazu kamen weit früher. Und wir haben dieses Team innerhalb von drei Jahren an die Spitze herangeführt. Insofern: gescheitert – auf keinen Fall! Es gibt übergeordnete Kriterien in einem Konzern wie BMW, die aus Konzern-Perspektive zu einer Entscheidung führten, die für jeden im Formel-1-Team, auch für mich, extrem enttäuschend war. Die ich aber aus Konzernsicht nachvollziehen kann – heute mehr als vor zwei Jahren. Der muss man sich stellen. Das hat mit Scheitern oder Erfolghaben nichts zu tun. Ich bin übrigens der Überzeugung: Wenn wir im Sommer 2009 die WM angeführt hätten, dann wäre diese Entscheidung nicht gefallen. Wenn wir die WM aber Ende 2009 gewonnen hätten, dann wäre diese Entscheidung erst recht gefallen.
Wie hat BMW Sauber 2010 konkret geholfen, um den Übergang vom Werks- zurück zum Privatteam zu schaffen?
Dazu kann ich keine Einzelheiten nennen.
Nach dem F1-Ausstieg ist BMW einJahr später aus einer zweiten Weltmeisterschaft ausgestiegen, der für Tourenwagen. Warum?
Verbunden mit dem Formel-1-Ausstieg war eine Neuorientierung unseres Motorsport-Programms. Wir haben vom Vorstand den Auftrag gekriegt: BMW ist weiter im Motorsport präsent – prominent und mit Zielrichtung auf unser Serienmodell M3. Der Auftrag gilt bis heute. Und auf der Basis haben wir dann die Möglichkeiten analysiert: Welche Rennserien gibt es? Wie werden die wahrgenommen? Wie sind die Chancen? Können wir uns mit dem Umfeld identifizieren? Da war das Ergebnis: Wenn wir mit dem M3 Rennen fahren wollen, dann ist das in der GT-Klasse und nicht in der Tourenwagen-Klasse. Wir haben dann die verschiedenen GT-Serien angeschaut und erkannt, dass es die ideale GT-Umgebung nicht gibt. Wir haben daraufhin die Gespräche mit der DTM geführt, weil die zumindest in Europa die Bühne ist, wo Autos mit GT-Performance den besten Auftritt haben. Wir haben darüber hinaus eruiert, wie weit es möglich sein wird, mit diesen Autos auch auf anderen Kontinenten zu fahren. Und als sich mit der DTM diese Perspektive auftat, war klar: Das ist die bevorzugte Option für uns. Und in diesem Zusammenhang ist auch die Entscheidung gefallen: Wir konzentrieren uns auf die DTM und werden das Werksengagement in der WTCC beenden und in Zukunft diesen Super-2000-Tourenwagensport unserem Kundensportbereich zuordnen.
Hatten Sie von der DTM da schon Garantien, dass die für BMW so wichtige Internationalisierung dieser Serie wirklich kommen wird?
Garantien nicht, die kann auch heute noch keiner geben. Aber: Wir haben den klaren Willen gespürt, nicht nur bei der ITR (deutsche DTM-Dachorganisation. d. Red.), sondern auch bei den amerikanischen und japanischen Partnern. Auf der Basis haben wir uns committet. Denn es ist auch klar, dass dieser Wille auch davon abhängt, dass hier eine starke DTM existiert. Und ohne BMW hätte das wahrscheinlich nicht funktioniert. Ich bin davon überzeugt, das wird kommen. Es ist Japan natürlich im Frühjahr etwas passiert, was denen derzeit ganz andere Sorgen verschafft. Es kann durchaus sein, dass die ihren Zeitplan nach hinten strecken. Aber vom Grundkonzept bin ich absolut überzeugt und glaube, es wird auch die Partner in Japan und USA überzeugen.
Wie können Automobilhersteller angesichts der jüngsten Naturkatastrophen und Wirtschaftskrisen Engagements im Motorsport überhaupt noch rechtfertigen auf Dauer?
Motorsport ist ein Hochleistungsbereich im Automobilbau. Und Nachhaltigkeit heisst nicht, dass die ganze Firma in Sack und Asche geht. Sondern: dass man auch solche Anreize nutzt, um voranzukommen. Das gilt sowohl für die Technologie-Entwicklung wie für die Motivation der Mitarbeiter. Motorsport ist Faszination und wird es auch immer sein. Er hat für mich absolut seine Berechtigung. Er wird auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen im Bereich der Weiterentwicklung des Automobils. Das beziehe ich nicht auf einzelne technische Komponenten. Der Spirit, der vom Motorsport ausgeht, ist ein Wettbewerbsdruck, ein Wettbewerbsgeist, der uns absolut gut tut in der Industrie.
Sind Hybrid-Rennautos in Zukunft zwingend?
Ich sehe dazu keinen akuten Zwang. Aber es wird so sein, dass wir ein breiteres Spektrum von Antrieben haben werden. Ausgehend vom heutigen einfachen Verbrennungsmotor kommt die Elektrifizierung schrittweise hinzu. Das fängt an mit Dingen, die wir heute schon in der Serie haben, wie die Bremsenergierückgewinnung; geht über verschiedene Hybrid-Konzepte bis hin zum reinen Elektroauto. Diese Palette wird in Zukunft immer dichter besetzt werden mit verschiedenen Technikkonzepten für verschiedene Aufgaben. Und diese verschiedenen Lösungen werden wir auch im Motorsport sehen. Aber ich sehe jetzt nicht den Zwang: Wir müssen Hybrid machen, sonst sind wir im Motorsport nicht richtig aufgehoben.
Was ist Ihr wichtigster Tipp an Ihren Nachfolger Jens Marquardt, um im Haifischbecken Motorsport zu überleben?
Solide Arbeit leisten. Ausserdem: Ich seh den Motorsport gar nicht so als Haifischbecken. Im Motorsport kann man – wie überall sonst auch – mit fundierter Arbeit und Know-how zum Erfolg kommen. Das muss das Ziel sein.
Wie lautet das nächste Vorlesungsthema, das die Studenten von Professor Doktor Mario Theissen an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Dresden zu hören bekommen?
Wie immer dasselbe – nämlich die Regelvorlesung «Innovative Fahrzeugentwicklung». Die sich rundum mit dem Entstehungsprozess eines Autos befasst; die Technikstudenten, die eigentlich immer nur ihre Fachthemen lernen, einen Gesamtüberblick vermittelt, wie es eigentlich zugeht in einer Autofirma.
Schade das Herr Theissen das Projekt DTM nicht als Teamchef weiterführt ich fand den immer sehr sympathisch und auskunftsfreudig.
BMW hätte als Motorenlieferant in der F1 bleiben sollen schade das sie sich nicht zu so einer Lösung haben entscheiden können.
Bahnsport
"Heisses" Pfingstwochenende im Bahnsport
